Поиск путей повышения качества услуг, выпускаемой продукции и выполняемых процессов являются приоритетными задачами для любого бизнеса. Одним из направлений эффективного роста производства может выступать адаптированная к конкретным условиям деятельности организации система взаимодействия с поставщиками. Стратегия менеджмента поставщиков во многом определяет успешность и развитие предприятия. Установленные подходы к выбору и оценке поставщиков помогают достигнуть необходимого положительного результата [1].
Выстраивая взаимовыгодное сотрудничество между организацией и поставщиком, успешные компании планируют долгосрочные отношения со своими поставщиками. Это основано на принципе менеджмента качества согласно ГОСТ Р 9000 по менеджменту взаимоотношений с заинтересованными сторонами, в качестве которых рассматриваются поставщики [2]. В соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001 мониторинг работы с каждым поставщиком, их оценивание на стадии выбора определяются требованиями по управлению услугами внешних поставщиков [3].
Достижение устойчивого качества продукции и услуг на предприятиях в различных отраслях деятельности требует установления надежных и устойчивых связей с поставщиками наряду со стремлением к совокупному применению методов контроля и управления качеством [4, 5].
Известно, что одним из важных элементов популярности любого предприятия общественного питания является использование качественных и свежих продуктов при приготовлении готовой продукции. Поэтому следует находить только надежного поставщика и грамотно выстраивать взаимодействие с ним.
Целью исследования является разработка рекомендаций по менеджменту взаимоотношений с поставщиками для предприятий общественного питания.
Материалы и методы исследования
Объект исследования – это предприятие общественного питания – кафе с полным ресторанным обслуживанием, являющееся микропредприятием.
Для процесса управления поставщиками авторы выбрали прием, при котором учтены условия долгосрочного развития взаимоотношений партнеров бизнеса. Основу составляет модель стратегического управления закупками, которая обеспечивает эффективное управление поставками и состоит из согласованных планов и целей развития организации по закупкам, ресурсов для развития снабжения, контроля деятельности поставщиков и организации совместных разработок и исследований [6, 7]. В данной модели стадия выбора поставщиков является важной составляющей менеджмента. Для осуществления выбора применяют различные методы: анализа иерархий, оценки затрат, категорий предпочтений, рейтинговых оценок, доминирующих характеристик [8].
В представленной работе применяли метод рейтинговых оценок, базирующийся на установлении критериев, которые оцениваются экспертами, с последующим составлением рейтинга поставщиков [8]. Данный метод прост в использовании и широко распространен. При определении итоговой оценки поставщика учитывали уровень весомости каждого критерия. Контроль поставок при мониторинге осуществляли с использованием оценки стабильности процессов, принятой на различных производствах [9].
Результаты исследования и их обсуждение
Особенностями системы снабжения предприятий общественного питания являются безопасность поставляемых продуктов, подтвержденная документально, а также оперативность и гибкость при реагировании на колебания спроса на продукцию и услуги, востребованные потребителем [10]. Для выполнения этих условий необходим надежный поставщик-партнер, заинтересованный в длительном сотрудничестве, качестве и безопасности поставок.
Ассортимент закупок для кафе достаточно широк, что требует сотрудничества с различными поставщиками: напрямую с производителями продукции – фермерами, а также с мелкими и крупными посредниками, обладающими надежным и качественным контролем производства поставляемой продукции.
Обеспечение стабильности работы предприятий общественного питания требует налаживания устойчивого процесса снабжения, для которого необходимо иметь единый подход к выбору поставщиков и системность менеджмента взаимоотношений с поставщиками.
Авторы предложили простой и эффективный алгоритм управления поставщиками, представленный на рисунке, который легко реализуется без дополнительных затрат. В предложенном алгоритме детальной проработки требуют процессы оценки и выбора поставщиков. Первичная оценка необходима для поставщиков, с которыми только планируется устанавливать отношения. Рекомендуется оценку проводить по критериям, представленным в табл. 1. Каждый критерий сформирован из элементов, оцениваемых в баллах от 0 до 2. На основе обработки результатов экспертных оценок каждому критерию присвоен удельный вес по уровню значимости. Произведение бальной оценки и удельного веса определяет общую оценку критерия. Суммированием в виде количественного значения по всем критериям получают в качестве результата итоговую оценку поставщика. На основании значения итоговой оценки поставщика проводят их ранжирование (табл. 2).
Поставщиков выбирают по рангу. Предпочтительных и допустимых (1 и 2 ранг) поставщиков включают в базу поставщиков, заключая с ними договор. Мониторинг качества поставок проводится постоянно для каждого поставщика. Стабильность и качество поставок контролируют путем проверки документов качества; документов на поставку, выполнения объема и сроков поставки, сроков годности, осмотра повреждений тары и упаковки. При мониторинге поставщиков результаты регистрируют в журнале.
Периодическую оценку поставщиков рекомендуется проводить 1 раз в квартал. Для оценки предложен набор критериев и их элементов с учетом показателей, фиксируемых при мониторинге поставщиков. Критерии периодической оценки поставщиков представлены в табл. 3.
Достоинством описания уровней элементов критериев является выражение их в количественных значениях, фиксируемых за оцениваемый период, а не в виде обобщенных понятий. Это позволяет избежать неопределенности трактовки оценки и облегчает подсчет баллов.
Результаты периодической оценки используются для ранжирования поставщиков по значению итоговой оценки. Из базы поставщиков исключают тех, которые получают категорию неприемлемых в соответствии с табл. 3. Программа мероприятий по развитию поставщиков составляется для оставшихся.
Алгоритм управления поставщиками
Таблица 1
Критерии первичной оценки поставщиков
|
Критерий |
Элемент критерия |
Уровень элемента критерия |
Балл |
Удельный вес |
|
Бизнес- репутация |
финансовая устойчивость |
наличие задолженности |
0 |
0,3 |
|
безубыточность |
1 |
|||
|
прибыльность |
2 |
|||
|
длительность деятельности на рынке соответствующих товаров |
менее 2 лет |
0 |
||
|
от 2 до 3 лет |
1 |
|||
|
не менее 3 лет |
2 |
|||
|
отзывы о сотрудничестве (положительные) |
отсутствие |
0 |
||
|
от 2 до 3 отзывов |
1 |
|||
|
более 3 отзывов |
2 |
|||
|
Качество |
документы, подтверждающие соответствие продукции |
отсутствуют |
0 |
0,3 |
|
в наличии |
2 |
|||
|
система менеджмента качества |
отсутствует |
0 |
||
|
разрабатывается |
1 |
|||
|
сертифицирована |
2 |
|||
|
контроль качества образцов продукции |
не соответствуют |
0 |
||
|
устранимые несоответствия |
1 |
|||
|
соответствуют |
2 |
|||
|
Стоимость |
организация платежа |
предоплата |
0 |
0,2 |
|
авансовый платеж |
1 |
|||
|
отсрочка, после поставки |
2 |
|||
|
цена на аналогичную продукцию по сравнению с конкурентами |
выше |
0 |
||
|
сравнимая |
1 |
|||
|
ниже |
2 |
|||
|
Сервис поставки |
объемы поставки |
невозможность изменения по заявке |
0 |
0,2 |
|
в соответствии с договором |
1 |
|||
|
изменение по заявке |
2 |
|||
|
сроки поставки |
отсутствие срочной поставки |
0 |
||
|
сроки по договору |
1 |
|||
|
срочная поставка |
2 |
|||
|
условия поставки |
самовывоз |
0 |
||
|
по договоренности |
1 |
|||
|
доставка |
2 |
Таблица 2
Категории поставщика по рангам
|
Итоговая оценка поставщика, балл |
Номер ранга |
Категория |
|
От 5 до 6 |
1 |
Предпочтительный |
|
От 4 до 5 |
2 |
Допустимый |
|
Менее 4 |
3 |
Неприемлемый |
Таким образом, авторы рекомендуют следующие мероприятия для установления партнерских отношений с поставщиками:
‒ взаимный обмен информацией о задачах и планах развития;
‒ проведение аудитов поставщиков;
‒ согласование совместных программ по улучшению качества продукции;
‒ значительное расширение ассортимента новых разнообразных видов закупаемой продукции;
‒ установление взаимовыгодных условий в контрактах;
‒ представление информации о рейтинге относительно других поставщиков и отметка улучшений.
Таблица 3
Критерии периодической оценки поставщиков
|
Критерий |
Элемент критерия |
Уровень элемента критерия |
Балл |
Удельный вес |
|
Качество |
документы, подтверждающие соответствие продукции |
отсутствуют |
0 |
0,35 |
|
в наличии |
2 |
|||
|
система менеджмента качества |
отсутствует |
0 |
||
|
разрабатывается |
1 |
|||
|
сертифицирована |
2 |
|||
|
поставка продукции несоответствующего качества |
более 2 раз |
0 |
||
|
1–2 раза |
1 |
|||
|
отсутствует |
2 |
|||
|
обнаружение нарушения целостности тары и упаковки |
более 2 раз |
0 |
||
|
1–2 раза |
1 |
|||
|
отсутствует |
2 |
|||
|
Стоимость |
организация оплаты |
предоплата |
0 |
0,3 |
|
авансовый платеж |
1 |
|||
|
отсрочка, после поставки |
2 |
|||
|
изменение цены последовательных поставок |
повышение |
0 |
||
|
без изменений |
1 |
|||
|
понижение |
2 |
|||
|
Стабильность поставок |
несоответствие объемов поставки |
более 2 раз |
0 |
0,2 |
|
1–2 раза |
1 |
|||
|
отсутствует |
2 |
|||
|
нарушение сроков поставки |
более 2 раз |
0 |
||
|
1–2 раза |
1 |
|||
|
отсутствует |
2 |
|||
|
наличие ошибок в документах на поставку |
более 5 раз |
0 |
||
|
1–5 раз |
1 |
|||
|
отсутствует |
2 |
|||
|
Оперативность |
замена несоответствующей продукции |
нарушение срока |
0 |
0,15 |
|
задержка (не более суток) |
1 |
|||
|
в установленный срок |
2 |
|||
|
скорость оформления заказа |
более двух суток |
0 |
||
|
на следующие сутки |
1 |
|||
|
в течение суток |
2 |
Заключение
В данной работе предложен алгоритм управления поставщиками, который обеспечивает практическое преимущество внедрения концепции менеджмента поставщиков.
Менеджмент взаимоотношений с поставщиками не только обеспечит экономию затрат при осуществлении закупок, но и позволит повысить ответственность поставщиков за качество стабильных поставок. Это даст возможность развития доверительных отношений между поставщиком и организацией, а также поможет избежать конфликтов, связанных с несовершенством поставок, уменьшит количество претензий.
Авторы предложили выполнять первичную оценку поставщиков (для тех, с которыми только планируется установить отношения) и периодическую (для постоянных поставщиков). Для каждого вида оценки разработали индивидуальный набор критериев с установленным уровнем важности. Так, при первичной оценке наибольшую значимость имеют критерии «Бизнес-репутация» и «Качество», а для периодической оценки – «Качество» и «Стоимость». Разработанные балльные шкалы для элементов каждого критерия позволяют объективно оценить поставщика и провести ранжирование с присвоением категорий. Категория поставщика обеспечивает принятие решения о дальнейших действиях в отношении поставщика. Предложена программа мероприятий по развитию отношений с перспективными поставщиками.
Представленные в статье предложения по менеджменту взаимоотношений с поставщиками позволят организациям общественного питания развивать взаимовыгодные связи с поставщиками, что будет способствовать повышению качества предоставляемых услуг.